台湾究竟有多发达？

2021年，台湾的人均GDP首次越过3万美元，达到3.3万美元。

这个数字，放在欧洲的话，超过了3.0万美元的西班牙，接近3.5万美元的意大利。

为了实现这个目标，台湾经历了漫漫30年的探索。

台湾工业化的高速增长期是1992年以前——

1951-1992年，台湾GDP平均增速高达9.36%，位居亚洲四小龙之列；

人均GDP从154美元跃升至1万美元，一年上一个台阶，脱胎换骨。

但在那之后，台湾经济增速逐级下行，再也没有连续两年高于7%。

1990年代平均6%，2000年代平均3.8%，2010年代更是降到了2%……

很多人都以为，台湾要彻底沉沦，掉入中等收入陷阱了。

没想到，台湾却静悄悄的过了河，摸到了欧洲发达国家的身边。

这30年，台湾经济究竟发生了什么，又改变了什么？

我们将视野推前到1980年代，那是蒋经国当政的奇迹十年，台湾的“十大建设计划”如火如荼，包括中山高速、核电厂、高雄造船、石油化工等大项目不断落成。

出口制造业繁荣带来的贸易顺差，使得外汇储备不断上升，台币汇率在1985-1990年间相对美元升值46.76％，由此加速热钱流入押注升值。

市场对经济前景的强烈看好，使得同期台湾加权指数从530点起步，一路攀升至12495点，涨幅高达23倍。

1989年，台湾的股市成交额竟然位列全球第三，仅次于东京和纽约股市。

1990年的泡沫顶峰，台股市盈率峰值高达70倍，跟2007年上证指数6000点时差不多。

随后，海湾战争爆发，油价飙升，加上日本股市的崩盘，将台股同步刺破，股指从12495下跌至2485，累计跌幅逼近80％。

这轮大崩盘，不仅让台湾房价被刺破，也让许多企业的资金链遭遇危机，经营陷入困境。

日益升值的台币和工资，压缩了台湾出口制造业的竞争力，世界经济的萧条又带来了需求的萎缩……

台湾企业被困在岛内，完全看不到出路。

这几年，恰好又是大陆与台湾关系改善的转折点——

1987年，台湾开放大陆探亲，1992年，台湾正式开放企业赴大陆投资。

同一年，邓公南巡，推动大陆的二次开放，当年GDP增速飙升到14.22%，一个14亿人口的大市场开始崛起。

于是台湾的大老板、小老板们排队去大陆考察……

像自行车龙头捷安特、电源龙头台达，都是1992年赴大陆投资设厂的。

台湾享有盛名的IT代工五虎，广达、仁宝、和硕、纬创、英业达，也在随后几年陆续奔赴大陆建立生产基地。

他们利用台湾的出口加工经验+大陆的廉价劳动力+美国的技术和品牌网络，建立了一个强大的商业模式。

尤其是电脑产业，代工五虎联手接管了全球电脑产业的九成以上出货量，不管你买的是哪一个品牌，最终的组装生产都来自这几个代工商。

2003-2010年间的中国出口企业排行榜，这几家的旗下公司常年位居前列，是中国出口贸易跃居世界第一的头号功臣。

但风光的背后，心酸谁人知。

首先，这些产业主要利用了大陆的劳动力资源，工厂都在大陆，导致台湾本土的产业空心化问题越来越严重。

其次，代工行业本身门槛较低，他们彼此之间激烈的同质化竞争，导致毛利率不断下滑。

看2021年的毛利率，广达和纬创略高，分别为5.65%和6.35%，另外三家：仁宝3.43%，和硕4.1%，英业达4.52%。

以至于这个行业，被分析师戏称为茅山道士（毛三到四）。

这样的毛利率，要挣钱实在是太艰难了。

有没有办法改进呢？

鸿海精密的郭台铭给出了第一个答案。

郭台铭认为，这套商业模式本身没有错，利用了台湾和大陆在那个阶段最有竞争力的资源，如此才能打败全球对手，站上世界巅峰。

关键在于两点：

第一，要尽早进入到有时代红利的新兴产业，在蓝海市场里才能获得更高的利润率。

第二，要快，用最快的速度获得更大的规模优势，规模效应是议价能力的关键。

郭台铭绝对是一位枭雄，是在最底层中摸爬滚打出来的。

他的学历不高，毕业于一个专科学校，24岁出来创业，开了一个生产电视机旋钮的塑料厂，第一年仅有15名员工。

熬了3年，工厂才开始盈利，当时他面临着三个选择：

第一是买地建厂，不用再租借厂房，当时的租金可是年年上涨的；

第二是在原料面临涨价的情况下，买原料囤积居奇；

第三是到日本购买最先进的模具设备，跟竞争对手拉开技术差距。

当时正值通货膨胀时期，同行们纷纷选择了第一第二条路，希望赚一笔快钱。

有野心的郭台铭却选择了第三条路，进行短期看不到回报，却能带来长期竞争力提升的设备投资。

据说设备买回来，模具厂盖好半年后，郭台铭原先想购买的那块土地的价格已涨了3倍，原料也水涨船高。

许多同仁都对他的决策表示不理解，但他却一去不回头。

几年后，电视机产业衰退，PC电脑产业兴起，大浪淘沙，拥有模具技术优势的鸿海精密得以迅速切入电脑连接器领域，抓住新的机会窗口。

不过在1980年代，鸿海精密仍然只是一家二线小厂，离仁宝等大公司还有不小的距离。

1987年，台湾开放大陆探亲，郭台铭立即收拾行囊抢进大陆，1988年就在深圳的郊区成立了富士康。

这个时间比仁宝进驻大陆早了8年，比广达早了12年，充分享受到了大陆的低成本优势。

也因此，郭台铭的鸿海-富士康体系得以不断拉近跟代工五虎的营收差距，最终抓住苹果手机代工的机会，一跃成为世界代工之王。

可是，即使已成为世界代工之王，毛利率稍微好看了一些：

2021年台股的鸿海毛利率6.15%，A股的工业富联8.31%，另一家鹏鼎控股主营PCB板毛利率有20.39%。

但也不过是五十步笑百步，再想提升已是难于登天。

怎么办呢？

面对这种困局，宏碁的施振荣给出了第二个答案。

施振荣是著名的“微笑曲线”理论的提出者，这个理论指出——

产业链利润犹如一条微笑嘴型的曲线，中间是制造生产，左边是研发设计，右边是营销品牌。

中间环节的门槛是最低的，全球竞争激烈，供过于求，因此利润率最低。

两端环节的门槛相对较高，对知识和创新能力要求更多，因此利润率也会更高。

企业要想发展，就必须不断向两端环节靠拢，争取获得更高的利润率，如此才能实现企业的永续经营。

基于这种认识，施振荣带着宏碁往品牌端发力，一度打造成世界第二大PC品牌。

施振荣生于寒微，早期创业是靠山寨电脑起家的。

1981年，IBM推出第一台个人电脑，在市场上掀起销售热潮。

施振荣后来也推出了IBM兼容机，拿到市场上去卖。

当时使用的品牌名叫Multitech International，跟IBM（International Business Machines ）甚为相似。

这个名字用了十多年，成名后被发律师函，才改名为宏碁ACER。

从那一刻开始，施振荣发誓要打造出一个强大的品牌来，成为世人都称赞的“台湾之光”。

可是，强大的品牌，说起来容易，又该如何实现呢？

施振荣做了三件事。

第一，业务分拆。

1990年代的时候，电脑行业前景好，机会多，宏碁集团进入了许多不同的业务，时间长了，问题就越来越多。

因此在2000年，宏碁集团一分为三：

一个是做PC品牌的Acer宏碁电脑,，一个是做电脑外设的Benq明基电通，一个是做代工的Wistron纬创资通。

分拆之后，宏碁将不再被代工和外设业务掣肘，得以专注在品牌的建设上。

第二，研发。

宏碁将研发的重心放在轻便易用的超薄笔记本电脑上，很受市场欢迎。

尤其是后来推出的精简功能+超低价上网本，一年内狂销了3200万台，简直是卖疯了。

第三，收购。

2004年，联想借着大熊市抄底IBM PC业务，一下子获得了世界级的影响力，堪称妙笔。

收购原来竟有如此“化腐朽为神奇”的力量，这给了宏碁灵感。

它到处寻觅机会。

2007年，美国第三大电脑品牌Gateway，和欧洲第三大的Packard Bell表示要卖身，宏碁爽快买下。

这一系列大招使出后，宏碁从世界第四跃升为第二，全球份额高达15%，声势达到了最高点。

然而没想到，风光过后却是大雷在前方。

君临的读者们应该一眼就能看出，在2007年这个牛市高峰去收购，凶多吉少。

当时Gateway早已没落，虽然号称是美国第三大电脑品牌，但在全球市场上的存在感却不强，勉强进入前十。

这样一个品牌，要技术没技术，要品牌粘性也没有，收购价却高达7.1亿美元。

要知道，2004年联想收购的IBM PC，不仅是世界第三大PC品牌，还在渠道和技术上拥有深厚积累。

联想此前仅仅是一个中国品牌，走出了中国，根本没人知道，全球渠道的搭建可是个艰难而漫长的工程。

在技术上，联想此前主要依靠低价消费PC做大，在高端的商用PC上缺乏竞争力。

IBM PC恰恰能弥补联想的这两个弱势，含金量非常足。

价格却仅为12.5亿美元。

性价比差距如此之大，仅仅在于一个在熊市底部买入，一个在牛市高峰买入。

屋漏偏逢连夜雨。

2010年，苹果推出平板电脑iPad，迅速蚕食了宏碁的上网本市场，导致其销量快速萎缩，造成了巨大的库存积压。

2011年，宏碁全年累计亏损达到了64亿新台币，元气大伤。

2012年，由于美国业务的持续亏损+现金流吃紧，宏碁被迫收缩战线，逐渐放弃了Gateway和Packard Bell等收购来的品牌。

2013年，营收进一步下跌16.2%，净亏损205.8亿新台币，进入至暗时刻。

时至2022年，宏碁的股价仍然比2010年的高峰下跌了75%。

毛利率只有11%，令人失望。

其实，宏碁的失败不仅仅是它自己，旗下另一个子公司明基，也遭遇了同样的困境。

在2000年代，明基有过辉煌时刻，其光驱、投影仪、LCD显示器都曾经位列世界第一。

但，同样因为一桩超出了能力圈的跨界收购——2005年对西门子手机业务的收购，而元气大伤。

2.7亿欧元的收购价，本身不贵，贵的是因为失去竞争力导致的持续亏损。

2006年初，明基在烧掉11亿美元之后，发现这个业务简直是个无底洞，在第三季度财报披露了创纪录的179亿元新台币亏损后，只能无奈宣布清仓手机业务。

这些接连的失败，加上2013年HTC手机的没落，让台湾人对品牌创建之路充满了忧伤。

台湾在科技品牌之路上的屡遭挫折，似乎表明台湾人缺乏打造品牌的能力。

真的是这样吗？

看看隔壁统一食品、康师傅、旺旺的成功，你就知道这是武断的结论。

毫无疑问，这三大消费品牌在大陆市场上都取得了空前的成绩，凭此让他们的老板晋身台湾十大首富之列。

他们的成功之路非常相似：

创始人都经历过多次失败，然后在1990年前后成为率先进入大陆的第一批台商。

他们都有着非常本土化的市场洞察，因此能独辟蹊径，在品牌文化和产品上建立起差异化的竞争力。

比如旺旺，名字就很喜庆，产品也很适合逢年过节的送礼祝福。

旗下的旺旺仙贝、旺旺雪饼、旺旺牛奶，口味独特，因此能实现长期热销和高利润率。

旺旺在2016-2021年的平均毛利率高达46.85%，宏碁不要太嫉妒啊……

借助大陆市场这个基地，如今强大起来的旺旺不仅进入了东南亚和非洲，深耕一带一路。

老板蔡衍明还在2009年金融危机时，回台湾抄底了中国时报集团，成为显赫一时的媒体大亨。

康师傅的名字同样深得中文之精髓，不仅接地气，还寓意着健康。

关于康师傅的创业故事，一般都会提到，其创始人魏应州在大陆坐火车时，因为泡了一包方便面，引发其它乘客的关注，而灵机一动转型生产方便面的故事。

其实，康师傅的成功远不是那么简单。

当时大陆已经有很多方便面的竞争对手，包括统一方便面也进来了。

竞争是非常激烈的。

但统一方便面，几乎是原封不动的将台湾主流的鲜虾海鲜面作为主打，价格也贵，因此卖的并不好。

康师傅能脱颖而出，完全是基于魏应州做出的大量创新：

第一，推出适合火车上消费的桶面，桶面不是康师傅首创，但桶面中加折叠叉子就是首创；

第二，研发出适合大陆口味的红烧牛肉面作为主打；

第三，定价1.98元，便宜到农民工也毫无压力；

……

精准的定位，本土化的口味创新，基于场景的包装改进，想不火都难。

自1992年第一包康师傅方便面诞生以来，两年内就卖出了2亿包，从此跟随着中国的城市化浪潮渗透进千家万户。

再加上康师傅的饮料（绿茶、乌龙茶、果汁、纯净水）和零食（“3+2”夹心饼干），也非常成功。

如今的康师傅，毫无疑问是中国最成功的食品品牌之一，几乎是有中国人的地方，就有康师傅。

跟蔡衍明一样，魏应州在2009年也衣锦还乡，抄底买下了台北地标101大楼，成为台商中的风云人物。

统一企业就更不用说了，一个来自台湾的企业渴望“统一”，在大陆自然深得民心。

统一的创始人高清愿，号称是“台湾的松下幸之助”，经营能力上肯定有过人之处。

他自幼贫苦，20多岁创业，从畜牧业起步，延伸到饲料、面粉、方便面、乳品、饮料、罐头、冷冻食品、调味品、面包、便利店、超市、咖啡店。

几十年下来，几乎垄断了台湾的食品和零售业。

进入大陆之后，统一虽然在方便面上失了先手，被康师傅压着打，略为吃亏。

但高清愿善于用人、经营有耐心，在不断推出新品（统一酸菜牛肉面、冰红茶、鲜橙多）之下，也在大陆市场占有可观的市场份额。

另外，统一也更善于投资，抄底了濒临破产的健力宝，入股了今麦郎、完达山等品牌，综合市场影响力并没有跟康师傅拉开太大差距。

相比起统一的稳扎稳打，年轻气盛的康师傅要冒进得多，导致企业多次陷入困境。

魏应州是个“冒险家”，具有军人般的坚毅和孤胆英雄式的勇气，一生经历过3次破产危机，最后都绝处逢生。

第一次是1970年代的时候，25岁的魏应州刚刚接手了父亲留下的老式榨油厂。

由于技术落后，竞争激烈，这家榨油厂常年亏损，现金流几乎断裂，最惨的时候甚至连货款都付不出来，工厂惨遭法院查封。

后来，魏应州靠着创新的椰子油、蓖麻油产品成功翻身，赚到了第一桶金。

第二次是1988年，魏应州带领团队来大陆二次创业，开始的时候在北京、内蒙、济南等地办了几个厂，将台湾热销的顶好清香油拿来卖。

可惜，头炮就哑火，据说三年亏了一个亿。

1991年，魏应州在台湾四处借钱，让员工入股投资，然后回到大陆在天津再开了一个工厂，作殊死一搏。

那时他一天工作18个小时，靠着深入调研+全方位创新，最终让企业起死回生。

为了保证产品不出问题，据说他在前两年，每天早餐都是一碗自家工厂当天抽检的红烧牛肉面，把人都吃吐了。

但康师傅方便面成功后，他又飘了，业务大干快上，不断加杠杆投资——

1994年起，相继在广州、杭州、重庆、沈阳、武汉成立公司，扩建工厂。

1995-1996年，接连进入了糕饼和饮料新业务，并收购了德克士餐饮连锁店；

1997年，和英国的乐购合资进入量贩超市行业，和台湾的南侨食品合资成立油脂工厂。

1998年，收购台湾第二大食品公司味全。

由于这几年烧钱太多，加上1998年的金融风暴忽然爆发，导致销量萎缩，业绩下滑，康师傅的现金流一下子就断了。

危机之下，魏应州只得再次到处找救兵。

结果在1999年，康师傅33.14%的股权被以1.43亿美元的低价出售给日本三洋食品。

神奇的是，魏应州似乎并没有吸取这次教训，后来还接二连三的犯同样的错误。

2004年的熊市中，康师傅将旗下饮料业务50%的股份卖给了日本朝日啤酒和伊藤忠商事。

2008年的熊市中，康师傅又将母公司顶新集团20%的股份卖给了日本伊藤忠商事。

可以说，每次金融危机，康师傅都要将自己的股权低价贱卖一番。

就投资水平而言，真是糟糕透了。

但为什么台湾的科技品牌，像宏碁、明基、HTC，一旦衰败之后，就再也难以起来。

而台湾的消费品牌，像康师傅和旺旺，同样有过很多惊险时刻，却能够逢凶化吉，最终迎来新一春呢？

原因或许有很多，包括了运气、企业领导人的能力等等。

不过，两个因素值得重点关注：

第一，台湾的消费龙头都是细分领域的老大，产品差异化强，热爱这些产品的消费者很难找到替代品，于是一火就是几十年。

相反，像宏碁和HTC，最好的时候也只是PC和手机的老二。

在产品差异化方面，虽然在某些功能点上有过人之处，但科技产品的快速迭代很快就让它们的优势泯然众人。

像宏碁的上网本，仅仅是更轻薄易用罢了，护城河相当浅；

明基的光驱业务，随着宽带互联网的普及更是完全被时代淘汰了。

第二，台湾的消费龙头都是先占领大陆市场，再以大陆为基地向东南亚、周边国家逐渐渗透扩张的。

相反，台湾的科技品牌在大陆几乎同时崛起的科技公司面前，很难获得优势。

因此，它们往往一开始就面向欧美市场，利用低价+个性化卖点去拓展。

由于缺乏主场优势，使得台湾的科技品牌要攻入欧美市场相当艰难，如果做不到市场的第一名，那么就像无根的浮萍，风险就很大了。

于是随着台湾的科技品牌们纷纷在2010年代沉沦，菜菜子上台跟大陆闹僵，两岸交流停滞，台湾的GDP增速终于滑落到了2%以下。

自外于大陆市场以外，品牌之路也就走不通了。

怎么办呢？

就在这时候，以台积电、联发科为代表的新一代台湾科技龙头们崛起了，它们给出了第三个答案。

这是个更漫长的故事，一切要从1973年说起。

当时台湾的新任经济部长孙运璿决心带领台湾转型，从一个依靠劳动密集型产业的经济体转向依靠高科技产业的“宝岛”。

他曾对外表示，“我们如果再不做，就赶不上了。”

可见这是一个有着使命感的人。

如何做呢？

第一步，集中力量办大事。

1973年，他将台湾分散在各地的科研院所进行合并，成立了“工业技术研究院”。

第二步，招募和培训人才。

1975年，工研院和美国电子龙头RCA合作，选拔台湾工程师去培训。

当时工研院有个年轻人叫蔡明介，成为第一批被派去赴美受训的IC设计工程师之一，后来他成为了联发科的创始人。

另一位工研院电子所副所长曹兴诚，则被派去RCA学习七微米芯片的制造技术，后来他成为了台湾第二大晶圆代工龙头联电的创始人。

孙运璿马不停蹄的为工研院招募人才，期间还拜访了当时在德州仪器担任资深副总裁的张忠谋。

张忠谋是浙江宁波人，1931年出生，少年时因为战乱颠沛流离，后来在香港读书，18岁时考入美国哈佛大学，随后转入麻省理工学院拿到硕士学位，毕业后进入德州仪器公司。

1950年代的德州仪器，还是个年营收不到1亿美元的中型公司，但人才济济、发展迅猛，比如集成电路的发明人杰克·基尔比就是同期进入德州仪器工作的。

1972年，因为业绩出色，张忠谋被提拔为主管半导体业务的副总裁，也是公司的第三号人物。

此时此际的德州仪器，已经发展成世界最大的半导体公司，在全球有6万员工，其中一半归张忠谋管。

可以说，他是当时美国高科技产业中最有权力的华人。

由于张忠谋正处于权力的巅峰，春风得意，因此孙运璿并没有马上将来意奉上。

他在等待一个合适的机会。

没多久，德州仪器出现内部路线斗争，公司决意进军消费电子行业，并放缓对半导体业务的大规模投资。

张忠谋从此在公司内逐渐被边缘化，1983年，心灰意冷的张忠谋递交了辞职信。

得到这个消息后，孙运璿第一时间就给张忠谋发去了邀请函，请他来台湾担任工研院院长的职务。

但张忠谋仍然有些犹豫。

张忠谋是个处事慎重的人，他在大陆出生，香港长大，美国奋斗了半生，一直在企业中工作，从未在台湾生活过。

如今他已52岁了，怎么可能贸贸然跑去万里之外的台湾当官呢？

但孙运璿求贤若渴，他三顾茅庐跑到纽约，和张忠谋促膝长谈。

最终，3年后，张忠谋坐上了飞往太平洋另一边小岛的飞机，开启人生下半场。

在那里，他将见证，并亲手领导一场全球半导体产业的巅峰对决，在30年后带领台积电重新坐上王者之位。

另一边厢，孙运璿也在继续为台湾布局谋篇。

第三步，领导研发核心技术。

1983年，工研院开发出IBM兼容电脑的一系列技术，并将它们转移给岛内企业，从此带动了IT电脑产业的蓬勃发展。

可以说，台湾IT代工五虎的兴起，和宏碁的壮大，都跟工研院有着密切关系。

第四步，投资产业链核心环节。

高端制造业是个重资产生意，相当烧钱，一般民间从业者是难以负担得起的，这就需要政府力量的介入。

孙运璿领导下的工研院，就很好的起到了扶上马、送一程的作用。

台湾今天的许多半导体龙头：联电、台积电、世界先进、台湾光罩，都是相关资金的支持下才建起来的。

1980年，联华电子成立，这是台湾首座4英寸晶圆制造公司，工研院投资了5亿新台币，当时的负责人就是曹兴诚，后来接任董事长。

1983年，蔡明介离开工研院，进入联电工作，随后升任IC设计部门的经理。

1987年，张忠谋创办台积电，这是台湾首座6英寸晶圆制造公司，一般来说，晶圆尺寸越大，技术门槛越高。

当然烧钱也更多。

起步资金2亿美元，台湾政府出资1亿美元，占股48.3%，荷兰飞利浦公司占27.5%，另有民间资本如台塑王永庆等出资24.2%。

荷兰飞利浦是当时的欧洲半导体大厂，拥有很多专利技术，张忠谋依靠他的人脉拉来了飞利浦一起合作。

台积电刚刚起步的时候，其实很艰难。

技术水平上，离美国同行还有很大差距，IBM、德州仪器、英特尔，都是让台积电仰望的大山。

台湾岛内，联电的起步比台积电更早，享有了先发规模优势。

是什么力量推动了台积电的后来居上？

首先，张忠谋曾经在世界半导体行业的最高位置呆了很多年，站得高，看得远。

因此从一开始，他就为台积电制定了长远的目标，和先进的规章制度。

台积电虽然是一家台湾企业，却从一开始就拥有一个“美国魂”：

张忠谋几乎是将德州仪器的管理制度原封不动的照搬到了台积电，考核制度、股权方案、甚至要求日常用英语沟通。

张忠谋也利用他在美国的人脉，招募了大批专业人才回来。

比如研发主管蒋尚义就曾在德州仪器工作，是他当年的老部下。

另一位CTO胡正明是加州伯克利大学教授，其得意门生梁孟松被他从AMD挖到了台积电。

正是这些先进的制度和顶尖牛人的加盟，让台积电得以站在了一个较高的起点上。

然后是专注和创新。

联电虽然起步更早，但一直走的是当时行业主流的IDM路线，拥有IC设计、晶圆制造、存储芯片三大业务。

当时全世界的半导体公司都采用这种模式，其实无可厚非。

但随着摩尔定律的发展，芯片制造的研发和投资成本越来越高，张忠谋看到了这种模式的弊端。

他认为，如果半导体产业链的每个环节都由专业的公司去负责，即IC设计企业负责芯片设计、代工厂负责芯片制造、封测厂负责封装测试，那么效率一定会大大提升。

人类文明的生产力进步，在很大程度都是依靠专注专业和分工协作来推动的。

正是认识到这一点，张忠谋坚持将台积电定位为一家专注于晶圆制造代工环节的公司。

他是第一个推动IT产业垂直分工的企业家。

别看IT垂直分工在今天很常见，但在那时候可是石破天惊的事情。

你想想，当时全世界都没有一家独立的IC设计公司啊，你去哪里找客户呢？

张忠谋告诉大家：从小客户抓起。

那些独立的创业公司，由于资金有限，通常无力投资芯片制造厂，因此是最值得重视的客户。

当时高通公司的创始人欧文·雅各布斯是张忠谋在麻省理工的师弟，1989年研发出了CDMA芯片技术，却苦于没钱建芯片工厂。

张忠谋找到欧文·雅各布斯，顺利拿到了起步的第一笔大订单。

随后，英伟达、博通、Marvell陆陆续续找过来，在1990年代，由于台积电的诞生，越来越多的IC设计创业公司兴起。

直到现在，英伟达的创始人黄仁勋仍然将张忠谋视为挚友，称“没有台积电就没有英伟达”。

后来，甚至英特尔也将它的低端芯片制造业务交给了台积电。

毕竟，随着规模成本优势的发挥，台积电的研发和投资成本开始快速摊薄，几乎所有的IDM企业都在成本上变得高昂和不合理，业务剥离便成了唯一的出路。

这就是专注的力量。

1995年，联电意识到了台积电模式的厉害，于是开始将业务重组，IC设计部门陆续被分拆出去，自己转型为跟台积电一样的代工企业。

此时，台积电已经在晶圆代工这条赛道上专注的走了8年，并在规模上实现了对联电的超越。

那些被联电分拆出去的IC设计公司，包括现在的联发科、联阳、联杰、联咏、联笙等等，同样赫赫有名，几乎包揽了台湾芯片设计行业的大半壁江山。

其中最有名的当然是蔡明介领导的联发科了，不过当时也只是一个数十人的小公司。

联发科最开始切入的是CD-ROM芯片市场，通过跟联电的密切合作，把CD-ROM芯片从原来的三颗整合成一颗，倍速不断提升，价格不断降低，最终完全垄断了该赛道。

蔡明介被人称之为“芯片界最强捡漏王”，擅长于抓住一些相对冷门的细分领域，通过集中力量攻关，实现技术优化，从而击败对手获得垄断。

从CD-ROM芯片，到2000年的DVD芯片，2004年的山寨手机芯片，都是如此。

2000-2004年，是台湾芯片行业的一个关键年代。

当时正值全球经济的互联网泡沫被刺破，向着大熊市的深渊坠落，资本收缩，各行各业都在鸡飞蛋打，被迫进行格局的重组。

2000年，台积电逐渐在0.18微米先进制程追上美国的IDM龙头，下一步的目标有两个：

第一，扩产，拿下美国二线IDM企业的订单，彻底将联电甩开。

第二，研发更先进的晶圆制造技术，在顶级制程上实现对美国龙头大厂的超越。

当时，12英寸晶圆厂已经成为主流，建厂成本也大幅攀升，平均一座厂要投入25亿-30亿美元，昂贵的门槛让二线IDM企业们瑟瑟发抖。

因此，这些企业纷纷打退堂鼓，打算将订单转向第三方代工厂。

台积电和联电当时为了拼份额，正杀得眼红。

需求是不缺的，缺的是产能，谁有足够的产能，谁就能拿下订单。

1999年，联电一口气收购了联诚、联瑞、联嘉、合泰等几家代工厂，产能规模大幅增长，眼看着就要反超台积电。

张忠谋哪里肯认输，立即在一年内收购了德碁和世大两家公司。

德碁是施振荣创办的宏碁旗下的晶圆代工厂，世大则是业界新锐张汝京所创办。

张汝京也曾经在德州仪器工作，1997年才回台湾创办世大半导体，成立3年后就实现了盈利，可谓建厂奇才。

张汝京满心想着大干一场，没想到张忠谋找到了他的背后投资方，开出了50亿美金的高价要收购世大。

就这样，张汝京被资本抛弃了。

这个从小在台湾长大的52岁中年人，从此离开了台湾，来到上海创建中芯国际，投身到大陆轰轰烈烈的芯片创业潮中。

张忠谋这边，两笔收购完成后，终于让台积电拉开了和联电的差距，奠定了台湾第一晶圆代工巨头的地位。

但代价也是惨烈的。

昂贵的收购，巨大的资本开支，几个月后就将迎来纳斯达克的崩盘，寒冬即将来临。

2002年，台积电的美股价格从14.18下跌到3.95，跌幅高达72%，正是这种惨烈的反应。

这也是台积电历史上最大的一次下跌。

从此以后，张忠谋再也没有犯过类似的错误，并且将几乎所有资金都投资在了先进工艺的研发上，将专注拉到极致。

2002年的萧瑟寒风中，他领导了另一场对英特尔的研发大战。

当时的高端半导体行业格局，英特尔仍是高高在上的霸主，它成立了一个国际联盟，包括IBM、摩托罗拉等，一起投资最先进的EUV技术研发。

这个技术的目标，是将193nm的光刻精度推进到157nm。

EUV技术需要有对应的光刻机设备，当时垄断着光刻机市场的是日本的尼康和佳能两大光学巨头。

以英特尔为首的美国IDM产业+尼康为首的日本光刻机产业的组合，在当时看起来是不可逾越的。

英特尔为了保持对台积电的技术优势，拒绝了台积电的联合研发。

因此，要超越英特尔，就必须抛开尼康和佳能，找到一条没有人走过的技术道路。

怎么办？挖人才。

经过一番搜罗，蒋尚义为台积电挖到了一位光学大师林本坚。

林本坚曾经在IBM华生实验室工作22年，创造出包括1微米、0.75微米、0.5微米在内的多项光刻技术。

1975年他做出当时光刻技术最短波长的光线，并将其命名为“深紫外线”（DUV），至今仍是成熟制程芯片制造的主流技术。

2002年，加入台积电没多久，他就提出了突破性的“浸没式光刻技术”，可以将193nm波长的光缩短至134nm。

当然，光有理论不行，还得有光刻机设备配合。

张忠谋利用股东飞利浦的关系，找到了它的子公司ASML合作，当时的ASML也在做光刻机，但规模较小。

2003年10月，在台积电和ASML的联合研发下，世界上第一台能量产134nm制程晶圆的浸没式光刻机问世。

而直到一年之后，尼康才研发出量产157nm制程的干式光刻机。

134nm VS 157nm，越短的波长，代表着越高的精度。

也正是从此刻开始，台积电+ASML超越了英特尔+尼康的组合，站上了芯片业的制高点。

三年后，尼康在光刻机领域被边缘化，ASML的光刻机市场份额已高达60%，长成参天大树。

台积电同样在全球芯片代工市场拿下超过一半的份额，在业界的地位越来越重要。

但即使如此，台积电在2007年的市值也不过500亿美元。

这样的体量，对现实世界的影响力依然有限，它还需要等待一次更强大的爆发。

2010年之后，手机行业的竞争进入到智能时代。

许多人没有意识到，这不仅是一件科技行业的历史性大事，同样对东亚地区的经济格局带来了巨大影响。

就台湾而言，最重要的地方在于——

在个人电脑时代，全球电脑的年销量只有3.5亿台，并且2010年就见顶了。

在智能手机时代，一部手机就相当于一台电脑。

由于强大的功能需要最先进的芯片来支撑，因此导致先进芯片的需求量出现了爆炸性的增长。

增长了多少呢？

2021年，全球智能手机的销量为13.5亿部。

这意味着，仅仅是最重要的逻辑芯片，就从3.5亿增加到了17亿，增长了接近5倍。

正是在这股浪潮的力量带动下，让台积电的营收和利润大幅增长，市值从500亿美元一路上涨到2021年的6000-8000亿美元，晋身全球十大市值巨头。

除了数量上的增长，还有涨价的贡献。

这十几年来，随着芯片制程从28nm、14nm、10nm、7nm、5nm、3nm不断升级，投资门槛也同步上升，如今一个先进芯片厂的投资已经高达上百亿美元。

结果就是，高端市场的集中度越来越高，越来越多企业放弃最先进技术的研发。

2008年，AMD在巨亏之下，将芯片制造业务剥离，改名为格罗方德，高端芯片都交给了台积电代工。

2014年，IBM在巨亏之下，将芯片制造业务卖给了格罗方德，两者的合并缔造了美国最大的芯片代工企业。

2018年，格罗方德宣布放弃7纳米研发，彻底躺平。

从此以后，中高端芯片代工市场上只有三星能跟台积电抗衡，最先进的芯片更是台积电的独家生意。

垄断者，必然能享受垄断的利润率，2016-2021年，台积电的毛利率为50%，净利率高达35%。

截至2021年，台积电在台湾有15座工厂，分布在新竹、台南、台中的三大科学园，占了这三大科学园总营收的40%以上。

在台积电的带动下，台湾加权指数从2008年的4000点谷底一路攀升，至2020年终于越过了1990年曾出现过的12495点，到达2022年的18619点新高。

这是一个历史性的时刻。

此时此际，台积电的市值占到了整个台湾股市总值的三分之一。

毫无疑问，台积电已成为了台湾的“护岛神山”。

而台积电的强大，也带动了台湾芯片上下游产业链的繁荣，比如下游的世界封测龙头日月光，完全依靠台积电给出的订单。

而上游的IC设计行业，也日渐繁荣，像联发科、联咏、瑞昱等都发展良好。

2012年，联发科趁着欧债危机，收购了全球电视芯片龙头晨星半导体，从此跃居世界第四大无晶圆厂芯片设计公司，仅次于美国的高通、英伟达、博通三巨头。

就这样，在孙运璿的谋篇布局下，经过张忠谋、蔡明介等一帮人的努力打拼，踏着电脑+智能手机行业的浪潮一路向上，终于将台湾送上了发达经济体的位置。